Aprendizajes en la Implementación de Modelos de Excelencia Operacional

¿Por qué fracasan muchos de los esfuerzos que las Organizaciones hacen por implementar Sistemas y Estrategias de Excelencia Operacional?

Hoy podemos ver muchos esfuerzos en Organizaciones que están implementando programas que han sido exitosos en Compañías Internacionales en materia de Excelencia Operacional, tales como TPM, TPS, Lean Manufacturing, Six Sigma, Shingo, etc., pero la mayoría de ellos no se están viendo reflejados en resultados tangibles para el Negocio, lo que provoca niveles de frustración y desencanto en los directivos de estas Organizaciones, además de importantes consecuencias negativas en el ambiente de trabajo y la motivación de los empleados. Pero, ¿Por qué sucede esto?

Durante más de 30 años tuve la oportunidad de aprender, liderar y experimentar “en carne propia” la implementación de estos programas en las diferentes asignaciones que tuve dentro de P&G en distintas Plantas Manufactureras en México y EE.UU. y descubriendo muchos de sus “secretos” en viajes de Benchmarking en Asia, Europa, América del Norte y América Latina, por lo que a continuación me gustaría compartir algunas de las conclusiones más representativas de lo que a mi juicio personal pudieran ser las causas de la mayoría de estos “fracasos” en su implementación, así como algunos otros aprendizajes que pudieran serles de utilidad si están implementando alguno de estos programas actualmente o piensan hacerlo en el futuro cercano.

1. Liderazgo: Es importante dejar a un lado los modelos tradicionales de Liderazgo y asegurar un proceso de desarrollo de “Líderes Serviciales” en todos los niveles de la Organización. Es fundamental que la implementación de estos Modelos de Excelencia Operacional sigan un flujo de “arriba hacia abajo” (Top-Down Approach). Esto requiere de que la Alta Dirección/Equipo de Liderazgo sean los expertos en las metodologías y herramientas que les permitan “guiar” adecuadamente al resto de la Organización. Un error común es que frecuentemente delegan esta responsabilidad a los mandos intermedios.
2. Cultura: En la mayoría de las Organizaciones Asiáticas existe ya una Cultura preexistente que soporta la implementación de estos Modelos, pero en nuestras Organizaciones Occidentales es necesario desarrollar esfuerzos conscientes para crear una Cultura que los soporten, que incluyan el rediseño e implementación de nuevos Sistemas, Procesos y Herramientas en materia de Selección y Reclutamiento, Gestión del Talento, Desarrollo de Líderes, Equipos de Trabajo Altamente Efectivos, Manejo del Desempeño y la Disciplina, Reconocimiento y Recompensas, etc. Uno de los grandes aprendizajes que he tenido es que “Todas las Organizaciones están perfectamente Diseñadas y Lideradas para lograr los Resultados que obtienen”, es decir, si queremos tener resultados de Excelencia será necesario diseñar primero la Organización que queremos. Para esto, una de las herramientas más poderosas es la denominada “Modelo de Desempeño Organizacional”
3. Mentalidad de Cero Defectos y 100% de Involucración de Todos los Empleados: Es imprescindible un cambio de Paradigma en la forma en que Administramos el negocio. Debe existir un pleno convencimiento de que es posible eliminar los diferentes tipos de Defectos en una Organización y que para el éxito de la misma, es necesario que el 100% de todos nuestros empleados tengan una participación Pro-Activa en todos estos esfuerzos. Un error común es limitar la participación de los empleados a “unos cuantos” y esperar que el resto “cumpla órdenes”. Las Organizaciones japonesas has sido especialmente exitosas debido al uso de una herramienta muy efectiva que se conoce como “Análisis de Pérdidas” (Loss Analysis) que es precisamente una de las bases fundamentales para la adecuada implementación de estos modelos.
4. Actividades en “Pequeños Grupos de Trabajo”: Una de las claves que aseguran el éxito de estos Modelos es precisamente el cambio en el diseño de las estructuras organizacionales tradicionales y dar pie a un nuevo concepto, los llamados “Pequeños Grupos de Trabajo”. Este re-diseño permite fácilmente el despliegue de los distintos “Pilares” (Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Progresivo, Mejora Enfocada, Mantenimiento de la Calidad, Educación y Entrenamiento, Seguridad e Higiene, Administración y Soporte, Gestión Temprana de Productos y Proyectos, etc). y de las Herramientas que permitirán a los Equipos de Trabajo encontrar y eliminar sus pérdidas, además de asegurar la participación de todos los empleados de la Organización. Adicionalmente, se requiere del “empoderamiento” de estos Pequeños Grupos de Trabajo por parte de sus Líderes, lo que genera un sentido de pertenencia al negocio y en consecuencia, una mayor satisfacción laboral. Este concepto es una de las bases principales en la implementación de Mantenimiento Autónomo por ejemplo.
5. “Fase Cero” Exitosa: Comúnmente he podido ver que existe la tentación de “acelerar” esta fase, lo que a mi parecer es un grave error. Es precisamente en esta etapa dónde la Organización generará 2 elementos fundamentales para el éxito futuro: Desarrollar la Capacidad de los Líderes en los Sistemas, Procesos y Herramientas necesarias y la Motivación en todos los Empleados para iniciar la Ejecución exitosa de los mismos. Cuando esta Fase no se realiza de forma adecuada es común ver retrocesos significativos en la implementación de estos programas, frustración y desmotivación en los Empleados.
6. Considerar al Programa (TPM, TPS, Lean Manufacturing, Six Sigma o Shingo) como un “Objetivo” de Negocio: Es muy importante entender que estos Programas de Excelencia Operacional son precisamente la “Estrategia” para lograr los Objetivos de Negocio y no un Objetivo en sí mismo. En ocasiones,, esto puede llegar a confundir a la Organización, lo que ocasiona que se enfoquen en “implementar sólo por implementar” los Sistemas, Procesos o Herramientas en lugar de considerarlos como los medios para el logro de sus Objetivos de Negocio. Siempre debe existir una liga clara entre lo que se está implementando y el impacto directo de estos en los Resultados del Negocio, es decir, claramente los Líderes y los Equipos de Trabajo deben entender el ¿Por qué? de lo que están haciendo.
7. Enfoque en las Entradas y Procesos vs. las Salidas: Tradicionalmente nos han enseñado y estamos ya acostumbrados a enfocarnos y administrar diariamente los Resultados del Negocio (Salidas), cuando en realidad, el secreto radica en cambiar el paradigma y enfocar los esfuerzos en asegurar que las Entradas (Gente, Materiales y Equipo) se encuentren libres de “defectos” y nuestros Procesos internos (Métodos Administrativos y de Transformación) estén apegados al “Estado Ideal” y se realicen de forma tal que aprovechen eficientemente todas las “Entradas” y no generen ni “Defectos”, “Pérdidas” o “Desperdicios”. Si nos enfocamos a administrar de esta manera el Negocio, los “Resultados” serán simplemente la consecuencia directa del enfoque que pongamos en las “Entradas” y “Procesos”. De esta manera nuestra Cultura se transformará de un estado “Reactivo” a un estado “Predictivo” y para esto existen 2 Herramientas fundamentales conocidas como “Sistema de Manejo Diario” (Daily Management System) y “Establecimiento de Dirección Diaria” (Daily Direction Setting).
8. Causas Raíz: Las organizaciones que han sido exitosas en la implementación de estos Modelos han sido capaces de desarrollar las capacidades y la disciplina en sus colaboradores para poder determinar las verdaderas “Causas Raíz” de los problemas y asegurar así que se elimine por completo su recurrencia, tanto en las fallas en los equipos de producción, los materiales, los procesos administrativos y en los comportamientos de los empleados, entre otros. Para esto existen herramientas tales como: Análisis Porqué-Porqué (Why-Why Analysis), Método de las 8D para la Solución de Problemas, Análisis de Problemas y Toma de Decisiones de Kepner Tregoe, Análisis Fenómeno-Mecanismo (P-M Analysis), etc.
9. Acelerar la Implementación o Saltarse Pasos: La implementación secuencial de estos programas tienen una razón de ser, cuando aceleramos los procesos artificialmente o nos saltamos pasos estamos poniendo en riesgo los Resultados del Negocio. Normalmente se presenta esta situación cuando no existió una “educación” y capacitación adecuada por parte del Equipo de Liderazgo o la Alta Dirección de la Empresa. En más de una ocasión he visto Organizaciones enteras que requieren dar marcha atrás y “regresar” a fases o etapas previas porque no supieron seguir el ritmo natural de estos procesos, lo que genera frustración en los empleados y “vacunan” a las organizaciones para implementaciones posteriores.
10. Apoyo de Expertos durante las Fases de Planeación e Implementación: Uno de los principales factores para el éxito de la implementación de estos modelos es contar con la asesoría y acompañamiento de expertos en estas metodologías. Un error común en las organizaciones es pensar que enviando a algunos de sus empleados a cursos es suficiente para asegurar el éxito. Utilizar Consultores Externos con experiencia ayudará siempre a la Organización a asegurar la adecuada planeación e implementación de estos Modelos de Excelencia Operacional, a no “inventar el hilo negro”, a no cometer errores comunes y aprovechar las experiencias pasadas y actuales de otras organizaciones exitosas.

Espero sinceramente que estas reflexiones personales puedan serles de utilidad en sus esfuerzos actuales dentro de sus Organizaciones o Empresas.

En Consultoría en Excelencia Organizacional contamos con muchas de estas herramientas y programas de capacitación que gustosos ponemos a su amable consideración. Si requieres de alguna asesoría en estos temas, los invito a que nos contacten y con gusto podremos apoyarles en esta importante tarea.

Ing. Guillermo Gutiérrez Díaz

Director General