{"id":540,"date":"2017-01-10T21:21:19","date_gmt":"2017-01-10T21:21:19","guid":{"rendered":"http:\/\/excelenciaorganizacional.com\/?page_id=540"},"modified":"2026-04-29T17:55:52","modified_gmt":"2026-04-29T17:55:52","slug":"aprendizajes-en-la-implementacion-de-modelos-de-excelencia-operacional","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/excelenciaorganizacional.com\/index.php\/articulos\/aprendizajes-en-la-implementacion-de-modelos-de-excelencia-operacional\/","title":{"rendered":"Aprendizajes en la Implementaci\u00f3n de Modelos de Excelencia Operacional"},"content":{"rendered":"

\u00bfPor qu\u00e9 fracasan muchos de los esfuerzos que las Organizaciones hacen por implementar Sistemas y Estrategias de Excelencia Operacional?<\/strong><\/p>\n

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Hoy podemos ver muchos esfuerzos en Organizaciones que est\u00e1n implementando programas que han sido exitosos en Compa\u00f1\u00edas Internacionales en materia de Excelencia Operacional, tales como TPM, TPS, Lean Manufacturing, Six Sigma, Shingo, etc., pero la mayor\u00eda de ellos no se est\u00e1n viendo reflejados en resultados tangibles para el Negocio, lo que provoca niveles de frustraci\u00f3n y desencanto en los directivos de estas Organizaciones, adem\u00e1s de importantes consecuencias negativas en el ambiente de trabajo y la motivaci\u00f3n de los empleados. Pero, \u00bfPor qu\u00e9 sucede esto?<\/p>\n

Durante m\u00e1s de 35 a\u00f1os tuve la oportunidad de aprender, liderar y experimentar \u201cen carne propia\u201d la implementaci\u00f3n de estos programas en las diferentes asignaciones que tuve dentro de P&G en distintas Plantas Manufactureras en M\u00e9xico y EE.UU. y descubriendo muchos de sus \u201csecretos\u201d en viajes de Benchmarking en Asia, Europa, Am\u00e9rica del Norte y Am\u00e9rica Latina, por lo que a continuaci\u00f3n me gustar\u00eda compartir algunas de las conclusiones m\u00e1s representativas de lo que a mi juicio personal pudieran ser las causas de la mayor\u00eda de estos \u201cfracasos\u201d en su implementaci\u00f3n, as\u00ed como algunos otros aprendizajes que pudieran serles de utilidad si est\u00e1n implementando alguno de estos programas actualmente o piensan hacerlo en el futuro cercano.<\/p>\n

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  1. Liderazgo:<\/strong> Es importante dejar a un lado los modelos tradicionales de Liderazgo y asegurar un proceso de desarrollo de \u201cL\u00edderes Serviciales\u201d en todos los niveles de la Organizaci\u00f3n. Es fundamental que la implementaci\u00f3n de estos Modelos de Excelencia Operacional sigan un flujo de \u201carriba hacia abajo\u201d (Top-Down Approach). Esto requiere de que la Alta Direcci\u00f3n\/Equipo de Liderazgo sean los expertos en las metodolog\u00edas y herramientas que les permitan \u201cguiar\u201d adecuadamente al resto de la Organizaci\u00f3n. Un error com\u00fan es que frecuentemente delegan esta responsabilidad a los mandos intermedios.<\/li>\n
  2. Cultura:<\/strong> En la mayor\u00eda de las Organizaciones Asi\u00e1ticas existe ya una Cultura preexistente que soporta la implementaci\u00f3n de estos Modelos, pero en nuestras Organizaciones Occidentales es necesario desarrollar esfuerzos conscientes para crear una Cultura que los soporten, que incluyan el redise\u00f1o e implementaci\u00f3n de nuevos Sistemas, Procesos y Herramientas en materia de Selecci\u00f3n y Reclutamiento, Gesti\u00f3n del Talento, Desarrollo de L\u00edderes, Equipos de Trabajo Altamente Efectivos, Manejo del Desempe\u00f1o y la Disciplina, Reconocimiento y Recompensas, etc. Uno de los grandes aprendizajes que he tenido es que \u201cTodas las Organizaciones est\u00e1n perfectamente Dise\u00f1adas y Lideradas<\/u> para lograr los Resultados que obtienen\u201d,<\/em> es decir, si queremos tener resultados de Excelencia ser\u00e1 necesario dise\u00f1ar primero la Organizaci\u00f3n que queremos. Para esto, una de las herramientas m\u00e1s poderosas es la denominada \u201cModelo de Desempe\u00f1o Organizacional\u201d<\/li>\n
  3. Mentalidad de Cero Defectos y 100% de Involucraci\u00f3n de Todos los Empleados:<\/strong> Es imprescindible un cambio de Paradigma en la forma en que Administramos el negocio. Debe existir un pleno convencimiento de que es posible eliminar los diferentes tipos de Defectos en una Organizaci\u00f3n y que para el \u00e9xito de la misma, es necesario que el 100% de todos nuestros empleados tengan una participaci\u00f3n Pro-Activa en todos estos esfuerzos. Un error com\u00fan es limitar la participaci\u00f3n de los empleados a \u201cunos cuantos\u201d y esperar que el resto \u201ccumpla \u00f3rdenes\u201d. Las Organizaciones japonesas has sido especialmente exitosas debido al uso de una herramienta muy efectiva que se conoce como \u201cAn\u00e1lisis de P\u00e9rdidas\u201d (Loss Analysis) que es precisamente una de las bases fundamentales para la adecuada implementaci\u00f3n de estos modelos.<\/li>\n
  4. Actividades en \u201cPeque\u00f1os Grupos de Trabajo\u201d<\/strong>: Una de las claves que aseguran el \u00e9xito de estos Modelos es precisamente el cambio en el dise\u00f1o de las estructuras organizacionales tradicionales y dar pie a un nuevo concepto, los llamados \u201cPeque\u00f1os Grupos de Trabajo\u201d. Este re-dise\u00f1o permite f\u00e1cilmente el despliegue de los distintos \u201cPilares\u201d (Mantenimiento Aut\u00f3nomo, Mantenimiento Progresivo, Mejora Enfocada, Mantenimiento de la Calidad, Educaci\u00f3n y Entrenamiento, Seguridad e Higiene, Administraci\u00f3n y Soporte, Gesti\u00f3n Temprana de Productos y Proyectos, etc). y de las Herramientas que permitir\u00e1n a los Equipos de Trabajo encontrar y eliminar sus p\u00e9rdidas, adem\u00e1s de asegurar la participaci\u00f3n de todos los empleados de la Organizaci\u00f3n. Adicionalmente, se requiere del \u201cempoderamiento\u201d de estos Peque\u00f1os Grupos de Trabajo por parte de sus L\u00edderes, lo que genera un sentido de pertenencia al negocio y en consecuencia, una mayor satisfacci\u00f3n laboral. Este concepto es una de las bases principales en la implementaci\u00f3n de Mantenimiento Aut\u00f3nomo por ejemplo.<\/li>\n
  5. “Fase\u00a0Cero” Exitosa:<\/strong> Com\u00fanmente he podido ver que existe la tentaci\u00f3n de \u201cacelerar\u201d esta fase, lo que a mi parecer es un grave error. Es precisamente en esta\u00a0etapa d\u00f3nde la Organizaci\u00f3n generar\u00e1 2 elementos fundamentales para el \u00e9xito futuro: Desarrollar la Capacidad de los L\u00edderes en los Sistemas, Procesos y Herramientas necesarias y la Motivaci\u00f3n en todos los Empleados para iniciar la Ejecuci\u00f3n exitosa de los mismos. Cuando esta\u00a0Fase no se realiza de forma adecuada es com\u00fan ver retrocesos significativos en la implementaci\u00f3n de estos programas, frustraci\u00f3n y desmotivaci\u00f3n en los Empleados.<\/li>\n
  6. Considerar al Programa (TPM, TPS, Lean Manufacturing, Six Sigma o Shingo) como un \u201cObjetivo\u201d de Negocio:<\/strong> Es muy importante entender que estos Programas de Excelencia Operacional son precisamente la \u201cEstrategia\u201d para lograr los Objetivos de Negocio y no un Objetivo en s\u00ed mismo. En ocasiones,, esto puede llegar a confundir a la Organizaci\u00f3n, lo que ocasiona que se enfoquen en \u201cimplementar s\u00f3lo por implementar\u201d los Sistemas, Procesos o Herramientas en lugar de considerarlos como los medios para el logro de sus Objetivos de Negocio. Siempre debe existir una liga clara entre lo que se est\u00e1 implementando y el impacto directo de estos en los Resultados del Negocio, es decir, claramente los L\u00edderes y los Equipos de Trabajo deben entender el \u00bfPor qu\u00e9? de lo que est\u00e1n haciendo.<\/li>\n
  7. Enfoque en las Entradas y Procesos vs. las Salidas:<\/strong> Tradicionalmente nos han ense\u00f1ado y estamos ya acostumbrados a enfocarnos y administrar diariamente los Resultados del Negocio (Salidas), cuando en realidad, el secreto radica en cambiar el paradigma y enfocar los esfuerzos en asegurar que las Entradas (Gente, Materiales y Equipo) se encuentren libres de \u201cdefectos\u201d y nuestros Procesos internos (M\u00e9todos Administrativos y de Transformaci\u00f3n) est\u00e9n apegados al \u201cEstado Ideal\u201d y se realicen de forma tal que aprovechen eficientemente todas las \u201cEntradas\u201d y no generen ni \u201cDefectos\u201d, \u201cP\u00e9rdidas\u201d o \u201cDesperdicios\u201d. Si nos enfocamos a administrar de esta manera el Negocio, los \u201cResultados\u201d ser\u00e1n simplemente la consecuencia directa del enfoque que pongamos en las \u201cEntradas\u201d y \u201cProcesos\u201d. De esta manera nuestra Cultura se transformar\u00e1 de un estado \u201cReactivo\u201d a un estado \u201cPredictivo\u201d y para esto existen 2 Herramientas fundamentales conocidas como \u201cSistema de Manejo Diario\u201d (Daily Management System) y \u201cEstablecimiento de Direcci\u00f3n Diaria\u201d (Daily Direction Setting).<\/li>\n
  8. Causas Ra\u00edz:<\/strong> Las organizaciones que han sido exitosas en la implementaci\u00f3n de estos Modelos han sido capaces de desarrollar las capacidades y la disciplina en sus colaboradores para poder determinar las verdaderas \u201cCausas Ra\u00edz\u201d de los problemas y asegurar as\u00ed que se elimine por completo su recurrencia, tanto en las fallas en los equipos de producci\u00f3n, los materiales, los procesos administrativos y en los comportamientos de los empleados, entre otros. Para esto existen herramientas tales como: An\u00e1lisis Porqu\u00e9-Porqu\u00e9 (Why-Why Analysis), M\u00e9todo de las 8D para la Soluci\u00f3n de Problemas, An\u00e1lisis de Problemas y Toma de Decisiones de Kepner Tregoe, An\u00e1lisis Fen\u00f3meno-Mecanismo (P-M Analysis), etc.<\/li>\n
  9. Acelerar la Implementaci\u00f3n o Saltarse Pasos:<\/strong> La implementaci\u00f3n secuencial de estos programas tienen una raz\u00f3n de ser, cuando aceleramos los procesos artificialmente o nos saltamos pasos estamos poniendo en riesgo los Resultados del Negocio. Normalmente se presenta esta situaci\u00f3n cuando no existi\u00f3 una \u201ceducaci\u00f3n\u201d y capacitaci\u00f3n adecuada por parte del Equipo de Liderazgo o la Alta Direcci\u00f3n de la Empresa. En m\u00e1s de una ocasi\u00f3n he visto Organizaciones enteras que requieren dar marcha atr\u00e1s y \u201cregresar\u201d a fases o etapas previas porque no supieron seguir el ritmo natural de estos procesos, lo que genera frustraci\u00f3n en los empleados y \u201cvacunan\u201d a las organizaciones para implementaciones posteriores.<\/li>\n
  10. Apoyo de Expertos durante las Fases de Planeaci\u00f3n e Implementaci\u00f3n<\/strong>: Uno de los principales factores para el \u00e9xito de la implementaci\u00f3n de estos modelos es contar con la asesor\u00eda y acompa\u00f1amiento de expertos en estas metodolog\u00edas. Un error com\u00fan en las organizaciones es pensar que enviando a algunos de sus empleados a cursos es suficiente para asegurar el \u00e9xito. Utilizar Consultores Externos con experiencia ayudar\u00e1 siempre a la Organizaci\u00f3n a asegurar la adecuada planeaci\u00f3n e implementaci\u00f3n de estos Modelos de Excelencia Operacional, a no \u201cinventar el hilo negro\u201d, a no cometer errores comunes y aprovechar las experiencias pasadas y actuales de otras organizaciones exitosas.<\/li>\n<\/ol>\n

    Espero sinceramente que estas reflexiones personales puedan serles de utilidad en sus esfuerzos actuales dentro de sus Organizaciones o Empresas.<\/p>\n

    En Consultor\u00eda en Excelencia Organizacional contamos con muchas de estas herramientas y programas de capacitaci\u00f3n que gustosos ponemos a su amable consideraci\u00f3n. Si requieres de alguna asesor\u00eda en estos temas, los invito a que nos contacten y con gusto podremos apoyarles en esta importante tarea.<\/p>\n

    Ing. Guillermo Guti\u00e9rrez D\u00edaz<\/em><\/strong><\/p>\n

    Director General<\/em><\/strong><\/p>\n

    \"Contacto\"<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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